مقاله انگلیسی مدیریت ترجمه شده چگونه کارکنان با تغییرات سازمانی که بواسطه ادغام و تملک برون مرزی ایجاد می شود، سازگار می شوند

سال نشر: ۲۰۱۴

تعداد صفحه انگلیسی:۹

تعداد صفحه ترجمه فارسی:  ۲۶صفحه word

(دانلود رایگان مقاله انگلیسی)

کد محصول:M435

عنوان فارسی:

مقاله انگلیسی مدیریت  ترجمه شده چگونه کارکنان با تغییرات سازمانی که بواسطه ادغام و تملک برون مرزی ایجاد می شود، سازگار می شوند؟ موردی در چین

عنوان انگلیسی:

How do employees adapt to organizational change driven by cross-border M&As? A case in China

چکیده فارسی:

جهانی سازی، ادغام و تملک (M&A ها) ها را در کشورها تشویق کرد. ما یک مدل نظری را پیشنهاد می کنیم که فرایندی را شرح می دهد که کارکنان با تغییرات ایجاد شده بواسطه ادغام و تملک های برون مرزی سازگار می شوند. تحلیل تجربی بر مبنای ۱۷۴ کارمند چینی که یک ادغام و تملک غیرمترقبه را که بواسطه یک شرکت غربی ایجاد شده است تجربه کرده اند، پیشنهاد می کند که رابطه بین فرایندهای مدیریت تغییر (یعنی، مقررات آموزش و بیمه ایمنی شغلی) و عملکرد بعد از تغییر بواسطه آگاهی از تناسب شخص با تغییرات در بین کارکنان (P-C) واسطه گری می شود. با یکپارچه سازی نتایج کمی با مصاحبه ها، ما فرضیه سازی کردیم که پویایی های اساسی فرهنگی (مثل جمع گرایی و خط مشی کنفوسیوسی)، نگرش های مرتبط با تغییرات و رفتار را در بین کارکنان چینی ایجاد می کنند.

واژگان کلیدی: تغییر سازمانی، ادغام و تملک برون مرزی، سازگاری شخص با تغییرات (P-C)، مدیریت تغییر، سازگاری کارکنان، یکپارچه سازی پس از ادغام

“از نظر ریاضی، ۱ و ۱ همیشه مساوی ۲ می شوند، اما در عمل، ۱ و ۱ بیشتر از ۲ یا کمتر از ۲ می شود”. –ناشناس-

ادغام و تملک (M&A) یکی از مشکل ترین تغییرات سازمانی است که ممکن است کارکنان در شغل حرفه ایشان تجربه کنند. گسترش جهانی سازی در چند دهه اخیر منجر به این شده که شرکتهای بسیاری ادغام و تملک های برون مرزی را بعنوان یک ابزار استراتژیک برای گسترش بازار کشورها بپذیرند (چاکرابارتی، گوپتا- موخرجی، و جایارامان، ۲۰۰۹). ادغام و تملک برون مرزی اغلب نتایج منفی را برای سازمانی و اعضای آنها دارد و این بخاطر فاصله فرهنگی (هافستد، ۱۹۸۰)، برخورد فرهنگی (چاکرابارتی و همکاران، ۲۰۰۹)، و ازخودبیگانگی فرهنگی است (برانن و پترسون، ۲۰۰۹). این محدودیت ها برای یکپارچه سازی هم افزار، خیلی خیلی در ادغام و تملک های برون مرزی مهمتر از آنها در ادغام و تملک های درون مرزی اند زیرا کارکنان یک تشویش روانی و اندوه را نه تنها در برخورد با فرهنگ های سازمانی مختلف بلکه در تعامل با فرهنگ های ملی مختلف هم تجربه می کنند.

مطالعات قبلی در زمینه ادغام و تملک اکثرا ادغام و تملک های درون مرزی را مورد بررسی قرار داده اند (کلارک، جیویا، کچن، و توماس، ۲۰۱۰). بعلاوه، چندین مطالعه در زمینه ادغام و تملک های برون مرزی روی پویایی ها در سطح وسیع از منظر استراتژیک تمرکز کرده اند، بنابراین چشم انداز در سطح خرد، یعنی فرایندهایی در سطح کارکنان که اغلب محدودیت بزرگی را برای یکپارچه سازی سازمانی هم افزا تحمیل می کند (لارسون و لوباتکین، ۲۰۰۱). بعلاوه، اگرچه که برخی از مطالعات اهمیت فعالیت های مدیریت را آشکار کرده اند، از قبیل مداخله یادگیری فرهنگی و ابتکار عمل در تعاملات (مثلا شوییگر و دنیسی، ۱۹۹۱؛ شوییگر و گولت، ۲۰۰۵)، اما به مکانیسمی که مداخلات از طریق آن منجر به خروجی های مطلوب می شود توجه زیادی نشده است.

در مطالعه حاضر، ما فرایندهای خرد ادغام و تملک های برون مرزی را در کشور چین بررسی می کنیم. با افزایش نقش در اقتصاد جهانی (لاردی، ۱۹۹۴)، چین بعنوان یکی از بزرگترین بازارهای ادغام و تملک جهانی ظهور پیدا کرده است (مثلا برانستتر و لاردی، ۲۰۰۶؛ دنگا و مور، ۲۰۰۴). شرکتهای غربی از ادغام و تملک های برون مرزی بعنوان یک ابزار استراتژیک برای جهانی سازی در چین استفاده کرده اند مثلا در مورد تملک فروشگاه لی گائو بوسیله تسکو  PLC در سال ۲۰۰۴ (وودارد و وانگ، ۲۰۰۴). این حوادث ادغام و تملک برون مرزی در چین بواسطه وضعیت نامساعد حال حاضر شرکتهای غربی بوجود آمده است. کارکنان چینی که با فرهنگ سنتی چین آشنا هستند، که با مکتب کنفوسیوس، جمع گرایی، و جامعه گرایی، مشخص می شود، مشکلاتی در پذیرش سبک های مدیریتی غربی دارند، که اغلب با آزاداندیشی، فردگرایی و سرمایه گرایی مشخص می شوند (دو و چویی، ۲۰۱۰).

حفظ هماهنگی و عادات سنتی که بوسیله فرهنگ کنفوسیوسی و جمع گرایی حمایت می شود نگرش های منعطف راجع به درگیرشدن زیاد در تغییرات در بین چینی ها را تشویق نمی کند (همپل و مارتینسونس، ۲۰۰۹). با این حال، تغییرات اداری می تواند با موفقیت وقتی که چینی ها فرهنگ سازمانی مشارکتی را به نمایش می گذارند، اجرا شود (ژو، تسه، و لی، ۲۰۰۶). کارکنان زمانی که شرکتشان روی انعطاف پذیری تاکید می کند بیشتر تمایل دارند که در مورد این تغییرات مردد نباشند (لائو، تسه، و ژو، ۲۰۰۲). این مطالعات قبلی پیشنهاد می کرد که تغییرات در چین می تواند بواسطه آزمون فرایندها در سطح خرد با استفاده از رویکردهای کمی و کیفی، به طور موفقیت آمیزی مدیریت شود (همپل و مارتینسونز، ۲۰۰۹؛ لائو و همکاران، ۲۰۰۲).

برای کشف فرایند تغییر سازمانی در سطح خرد در چین، ما پیشنهاد می کنیم که بیمه امنیت شغلی و مقررات آموزش، تعاملات مثبت کارکنان را ارتقا داده و عملکرد امور پس از تغییرات را بهبود دهد. چنین فعالیتهایی لازمند زیرا کارکنان درگیر در ادغام و تملک برون مرزی با چالش های جدی مواجه اند، که شامل چشم اندازهای شغلی، مهارت های کاری ناقص، و سوء برداشت های فرهنگی می شود (امیوت، تری، جیمیسون، و کالن، ۲۰۰۶؛ مارمنوت، ۲۰۱۰). در تشریح ارتباط بین فعالیتهای مدیریت تغییر و واکنش های مثبت کارکنان، ما به تئوری تناسب شخص با محیط نزدیک شده (P-E) (کریستوف- براون، زیمرمان، و جانسون، ۲۰۰۵) و احساس کارکنان از تناسب بین شخص و تغییرات (تناسب P-C) را همانند واکنش های روانی فوری به ادغام و تملک، رها کرده ایم. شکل ۱ مکانیسم کلی را که بوسیله تناسب P-C اثرات مثبت امنیت شغلی و آموزش عملکرد پس از تغییر را هماهنگ می کند، نشان می دهد.