مقاله انگلیسی مدیریت ترجمه شده نقشه های استراتژیک فازی شناختی در اندازه گیری عملکرد فرایند کسب و کار

سال نشر: ۲۰۱۳

تعداد صفحه انگلیسی:۱۴

تعداد صفحه ترجمه فارسی:  ۴۶  صفحه word

(دانلود رایگان مقاله انگلیسی)

کد محصول:M470

عنوان فارسی:

مقاله انگلیسی مدیریت ترجمه شده نقشه های استراتژیک فازی شناختی در اندازه گیری عملکرد فرایند کسب و کار

عنوان انگلیسی:

Fuzzy cognitive strategic maps in business process performance measurement

چکیده فارسی:

این مقاله کاربرد نقشه های شناختی فازی را (FCM ها) در نقشه های استراتژی با دقت شرح می دهد (SM ها). محدودیت های کارت امتیازهای متوازن (BSC ها) و SM ها در ابتدا مورد بحث قرار گرفته و تحلیل شده اند. نیاز به سناریوی شبیه سازی شده ای بر مبنای SM ها مورد بحث قرار گفته و استفاده از FCM ها بعنوان یکی از بهترین گزینه ها در اینجا پیشنهاد شده است. یک ابزار نرم افزاری برای توسعه، شبیه سازی و تحلیل FCM بر مبنای SM ها نیز ارائه شده است. اثربخشی ابزار نرم افزاری و تئوری FCM در SM ها نیز تشریح شده و در دو مطالعه موردی در بانکداری بیان شده است.

واژگان کلیدی: شبیه سازی استراتژیک، ترسیم شناختی فازی، مقیاس های کسب و کار، ابزارهای مدیریت

۱٫نقشه های استراتژی و کارت امتیازی  متوازن

سازمانها در یک محیط با تغییرات مداوم عمل می کنند. رقابت در بازار نیازمند این است که مدیرت به طور مداوم اهداف کسب و کار خود را سازگار کرده و برنامه های استراتژیک را مرور و بازبینی کند. سیستم های اندازه گیری عملکرد سازمانی ارتباطی را بین اهداف استراتژیک و عملیات های روزانه فراهم می آورند. سیستم های اندازه گیری عملکردی منحصرا مالی سنتی نمی توانند در این دوره، نیازهای مدیریت را برطرف کنند. در دهه اخیر مدیران و محققین علمی روی چارچوبها، روش، و ابزارهای سیستم های اندازه گیری عملکرد یکپارچه (PMS ها) تمرکز می کنند و سازمانها را هم از لحاظ مالی و هم غیرمالی بررسی می کنند. متداولترین مثال از این نوع PMS ها، کارت امتیازی متوازن (BSC) است (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴). این سیستم شامل ۴ دیدگاه است، دیدگاه مالی، دیدگاه مشتری، فرایند داخلی، و و یادگیری و نوآوری. معمولا، ۲۰ تا ۲۵ شاخص عملکرد کلیدی به هر یک از دیدگاه ها اختصاص یافته اند.

هدف از BSC در واقع ارتباط اهداف کسب و کار با اهداف عملیاتی به روشی متوازن است. اولین شکلBSC به نام نسل اول BSC محدودیت های زیادی دارد: برای مثال شامل مکانیسم های خیلی ساده سببی غیرمستقیم می شود، از روابط علّی و معلولی بجا چشم پوشی می کند؛ و سطح بالایی از ابهام را در ارتباط اهداف استراتژیک و عملیاتی پدید می آورد.

یک ارزیابی عالی برای BSC در معرفی نقشه های استراتژیک انجام شد (SM ها) (اسکلز و پایبورن، ۱۹۹۲). SM ها روی روابط علّی و معمولی حتی در بین اندازه گیری های با دیدگاه ها و اهداف متفاوت تمرکز می کنند، و تنظیم دارایی های نامشهود را مورد بررسی قرار می دهند. نقشه های استراتژی (SM ها) روابط مشهود را در بین اجزای کلیدی یک استراتژی سازمانی نشان می دهند (اکلز و پایبورن، ۱۹۹۲). ما می توانستیم از این بحث کنیم که SM ها استراتژی را تشریح می کنند؛ آنها ابزارهای قوی ای هستند که نشان می دهند که چگونه ارزش از طریق روابط علّی و معلولی خلق می شود. کاپلان و نورتون اعتقاد دارند که آنها “ارتباط غایب بین ایجاد استراتژی و اجرای آن را” خلق می کنند (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴).

نقشه های استراتژی بویژه برای این موارد مفیدند:

• ارتقای درک و شفافیت استراتژی.
• تشویق به تعهد و درگیری بیشتر به استراتژی.
• اطمینان از هماهنگی منابع.
• شناسایی شکاف ها یا نقاط کور.
• استفاده موثرتر و کاراتر از منابع.
• تطابق بین پرداخت و استراتژی- بویژه در حوزه های نرم و جاهایی که اهداف در یک دوره ۱۲ ماهه وجود دارند.

یک نقشه استراتژی شرح می دهد که چگونه یک سازمان ارزش را بوسیله ارتباط اهداف استراتژیک در قالب روابط علّی و معلولی روشن خلق می کند. آنها یک تصویر عالی از استراتژی  ارائه کرده و بوسیله اهداف و محرک های قابل اندازه گیری، حمایت می شوند.

نقشه های استراتژی سازمان ها را قادر می کنند به (لاوسون و دیسروش، ۲۰۰۷):

• تشریح استراتژی در یک تصویر ساده.
• روشن کردن استراتژی ها و ارتباط دادن آنها با کارکنان.
• شناسایی فرایندهای داخلی کلیدی که موفقیت را پدید می آورند.
• یکنواخت کردن سرمایه گذاری بر روی افراد، تکنولوژی و سازمان، برای دریافت حداکثر مزیت.
• نشان دادن شکاف ها در استراتژی ها به شکلی که فعالیت های اولیه صحیح بتوانند رخ دهند.
• شناسایی پیشنهادات ارزش مشتریان به روشنی.
• ترسیم فرایندهای ضروری داخلی برای خلق و انتقال پیشنهادات ارزشی.
• تطابق منابع انسانی، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی با فرایندهای داخلی.

نقشه های استراتژی می توانند برای توسعه و بازبینی استراتژی در سطح سازمانی، دپارتمان و حتی پروژه ای بکار روند.

نقشه استراتژی (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۰، ۲۰۰۴، ۲۰۰۸) از مدل ۴ دیدگاهی کارت امتیازی متوازن استخراج می شود، به اضافه یک بعد مشهود که شفافیت و تمرکز را زیاد می کند.

۵ اصل مهم و اصلی در پشت نقشه های استراتژی قرار دارند:

• استراتژی، نیروهای متناقض را متوازن می کند.
• استراتژی برپایه یک دیدگاه ارزش مشتری متمایز است.
• ارزش از طریق فرایندهای کسب و کار داخلی خلق شده است.
• استراتژی شامل موضوعاتی است که همزمان با هم تکمیل می شوند.
• هماهنگی استراتژی، ارزش داراییهای مشهود را تعیین می کند.

نقشه های استراتژی در چارچوب های زیادی بعنوان بخشی از استراتژی استفاده شده و تغییر مدیریت مثالی از یک نقشه استراتژیک است که می توانید در شکل زیر ببینید.

کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۰، ۲۰۰۴، ۲۰۰۸) یک سیستم مدیریت عملکرد است که سازمانها را قادر به اجرای یک دیدگاه و استراتژی کسب  و کار می سازد.

2. کمبودهای نقشه های استراتژی

اگرچه شاید مزایایی در ارتباط با طراحی و استفاده از یک نقشه استراتژی وجود داشته باشد، تعدادی از مولفین کمبودهای ممکن را نیز بیان کرده اند (مثل (آنف ۲۰۰۱؛ بویتندیک، ۲۰۰۸؛ نورکلیت، ۲۰۰۰)).

۲٫۱٫      حلقه های بازخور

توسعه نقشه های استراتژی می تواند بعنوان یک تمرین درون بینی خیلی زیاد، مورد نکوهش قرار گیرد. همچنین، روابط علّی و معلولی یک رویکرد خطی و یک طرفه را که اغلب با دیدگاه “یادگیری و رشد” شروع می شوند و با نتایج مالی بجای به تصویر کشیدن روابط دوطرفه و غیرخطی، به اوج می رسند. با این حال چون دیدگاه های کارت امتیازی، مستقل نیستند، حلقه های بازخور باید در نقشه ها وجود داشته باشند (فرانکو و بورن، ۲۰۰۵).

۲٫۲٫      نیاز به فازی بودن در روابط سببی

پیش بینی ها در مورد وضعیت آینده یک بازار و ارزشهایی که اهداف کسب و کار می توانند بدانجا برسند، همیشه شامل مفروضاتی از عدم قطعیت نیز هست. همچنین ارزشهای اثرات روابط علت و معلولی در نقشه های استراتژیک، مفروضات ابهام یا فازی بودن که بیشتر از یک گره سببی را در بر می گیرد، می تواند با گره اثر مشابه که میزان اثرگذاری متفاوتی داردترکیب شود. بنابراین نیاز به تئوری ای داریم که این فازی بودن را در روابط سببی تطبیق دهد.

۲٫۳٫      عنصر حذف شده زمان

نورکلیت (۲۰۰۳) ادعا می کند که  نقشه های استراتژی بین ارتباط سببی و منطقی، تفاوتی را قائل نمی شود. نوعا، در بسیاری از سازمانها، ناسازگاری هایی در تکرار ارزشهای جمع آوری شده و محدوده ای که ارزشها در خلال یک دوره زمانی تغییر می کنند وجود دارد.

اوثمن (۲۰۰۷) ادعا می کند که یک اشکال خیلی جدی نقشه های استراتژی، کمبود ارائه عنصر ارزیابی زمان در برنامه های استراتژیک است. این عنصر محذوف زمان بر توانایی مدلسازی شاخص های عملکرد در SM ها اثر می گذارد.

۲٫۴٫      نیاز به SM های پویا و انعطاف پذیر

طبق نظر بویتندیک (۲۰۰۸) با تاکید بر SM ثابت در مدت زمان متوسط و در بلندمدت، نه تنها فرض می شود که سازمان و استراتژی در این دو حالت با هم یکی هستند، بلکه رقبا برای رفتار کردن به شیوه مشابه با هم رقابت می کنند. بعلاوه، اگر نقشه های استراتژی از نظر توانایی پیش بینی برابر فرض شود، می شود در مورد اعتبار تحلیل داده های قبلی جهت پیش بینی وضعیت فعلّی شک کرد.

۲٫۵٫      نیاز به ابزارهایی با قابلیت شبیه سازی

در حال حاضر هیچ ابزاری در ادبیات موضوع وجود ندارد که قابلیت شبیه سازی نقشه های استراتژیک ترکیبی و ترکیب- تجزیه را داشته باشد. تنها ابزارهایی هست که تشکیل محاسبه عملکرد اندازه گیری های عملکرد را ممکن می سازد که بر مبنای ارزشهای دیگر عملکردها، ارزشهایی را که لازم است پیشاپیش سنجیده شوند، می سنجد.